“管理，一个很空泛的名词！甚至有人觉得它不配成为一门科学，无非是吆五喝六地指挥着，你去把门关上，你，去把水倒上，对不对？！”
“哈哈哈哈...”
“然而，我们发现，即便是‘叫你去开门’这么一个十分简单的，对工作，开门即使一种动作，一种工作，如果我们这么看的话。那么，你管理的对象是谁？去开门的人？还是被打开的门？”
“当然是人了，高沙尔博士！”
有学生在座位上叫道...
“OK！既然管理的对象，是人。那么，一个逃不开的话题就来了，伦理！下面，欢迎各位来到管理伦理学的课堂，这节课由我代替巴特利特教授为大家授课...”
在一片掌声中，卡特从善如流地鼓完掌后，放下双手。
教授们带的博士研究生来给本科生们上课，这在大学根本不是什么稀罕事。没能见到巴特利特教授本人，卡特也不觉得遗憾。
毕竟，导师带的弟子，讲述的思想，很多时候与导师本人的思想是有很强重合度的。更何况，眼前讲台上那个印度人...
来头也不小！
“管理伦理学是你们第一次上，但我想大部分学生应当对我不陌生。之前上企业政策课的时候，我们经常见面...哈哈哈，所以，应该有很多人都知道，我之前在麻省理工学院的斯隆管理学院拿到过哲学博士学位，那么今天的课，就让我从阿尔弗雷德·斯隆先生开始讲起。”
“学习管理学，相比大家对他应该都不陌生吧？”
当然不算陌生...
通用汽车一代经典掌门人，斯隆置于通用汽车，不亚于韦尔奇置于通用电气。说起来，这两位管理大拿，居然都是通用的人...
想想多少还有点...
在其他学生们，积极地响应课堂时，卡特也在心理默默地跟着那位印度人的课堂节奏思考着。
“OK，大家说得都很对！他优秀的沟通技巧、前瞻性的眼光、知人善任的豁达，甚至包括那个年代老派，所谓老牌CEO们对企业的热枕，都是他成功将濒临灭亡的通用汽车拉回正规，甚至成为如今美国汽车业巨头的重要因素。”
“但我们今天不讨论这一点，仅从管理理念上，说一说他的想法。”
“斯隆先生的管理理念与福特汽车有着强烈的共性与渊源。在1923年，斯隆先生出任通用汽车总裁时，贯彻的便是福特汽车的管理理念，即大规模生产思想。对大规模企业的管理，应视为一种应用标准化技术，管理的作用来自于设计一种尽可能将人的工作效率对生产的影响降低到最小的制度！”
“我们都知道福特创造了最广为人知的流水线生产，在福特的理念里，无论是对生产的管理，还是对企业管理，都应如流水线一般。将复杂的整体任务，拆分成尽可能简单，每个人都能做到的若干个小任务。这样，执行这些小任务的人，也就多了。毕竟，能力门槛越低，人就越好找...”
“而作为管理者，需要的是什么？确保这些小任务的完成进度，以及各项子任务之间的协调整合。这里又涉及到了一个信息整理的过程，以及对各子任务生产单元之间的控制问题...”
“在这里，斯隆先生无疑是一个福特理念很好的继承者，他不光继承了这种思想，甚至进一步将其发展壮大。正如《经济学人》里所描述的那样，斯隆先生认为高层管理者有三个定义清晰的工作：决定公司的战略，设计公司的结构和选择公司的信息与控制系统。”
“我想已经有人发现了问题...无论是他还是福特，都在极力地避免提到一个东西：人！”
人...
卡特默默地咀嚼了一下这两个字，然而继续听到。
“首先，我需要阐明一个观点。任何的管理理念，都没有绝对意义上的对错之分。在机械生产的年代，他们是成功的，这意味着，他们忽略人的因素，极力将管理，理学化的行为肯定是有可取之处，甚至说，就是正确的。”
“但我们也应该要关注我们眼下所处的环境，伙计，现在可不是二三十年代，甚至不是五六十年代，更不是上世纪！”
“我们，乃至世界的社会生产力都有了飞跃式地提高。汽车？家家户户都有。更快更好地造出更多的车，已经没有意义了，人们不缺乏汽车。但缺乏的是，一个或许客户体验更好，或许驾驶更安全的汽车。由于客户需求的转变，机械式生产也处于了一个向创新式生产的过渡期。”
“我们的市场要求我们的生产企业，推陈出新。要有更好的产品，他们才会买账。就好像，前两年，日本汽车在美国的市场份额节节攀高一样...而创新，又如何能脱离人的因素呢？”
“所以，管理伦理学的核心，便是在要求各位在科学的理性与人的感性之间做一个平衡。人是有七情六欲的，可能前一天还干劲十足，效率颇高的人，晚上被女朋友甩了，第二天郁郁寡欢，效率低下...”
“从管理科学的角度上说，我们需要尽力避免因为个人的问题，导致的效率波动，影响到整体项目的进度。可在追求创新方面，又需要我们管理者关注每一位员工的思想状态，需要给予他们一片‘个人空间’，这样他们才能抒发自己的情感，去思考，去想象...”
“用我和巴特利特教授的总结，来阐述我们的观念便是：新一代的管理者，应该是员工的培养者！”
“我们需要尊重他们的个人想法，但也需要对他们的个人想法施加引导，以确保他们的效率波动在我们预期的范围之内。这对项目设计，管理架构设计，对绩效标准设计，都提出了新的考验...”
概念部分的内容讲完后，剩下的内容就进入到了细分领域。
从传统企业的自上而下式的组织结构，到以职能为划分的部门构建。通过大量企业数据的对比研究，拆分研究，得出职能部门的产出总和，往往大于整体产出总和的结论。讨论成因，探寻可能做出改进的方向...
亦或者，是设计一个控制人性的系统更好，还是创造一个员工能够自由交流，抒发自己想法的环境更好，进行讨论。以及，如何做到等等...
高校的课堂往往比较开放，教授们不会给你一个肯定的答桉。所有的问题，每个人都有自己不同的思考...
而对卡特来说，一节课旁听下来。别的收获都不大，对于这位高沙尔，准确地说巴特利特适不适合自己，也无法给出一个武断的判断。
可，卡特却清楚一点，这两个人的想法，的确是未来优秀企业比较盛行的！
还是拿微软举例子，卡特听说过一个趣闻：在互联网大厂996盛行的环境下，有人说在微软工作很轻松。然后有微软员工亲自出来辟谣，说：
“轻松？那是你想象不到的轻松！”
无论是灵活用工制度，还是较为开放的工作环境，比如直接和领导为工作争吵也没事...
还是什么拳头之类...
在抛开当下适不适合自己这一点不谈的情况下，卡特得承认，这两人的理念，的确是未来许多优秀企业都奉行一套理念！
那么..。
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